如风达快递:舍小利谋大局 成为规则制定者

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  凡客诚品和如风达,既是母子公司关系,也是合同的甲方和乙方,如风达和其它外包快递公司一样,要接受凡客严格的KPI考核,最主要的两条:速度和服务态度,根据考核结算费用,如果做的不好,会有通报批评,或罚款。

  在伍圆速递总经理谷文峰看来,如果订单量达不到一定规模,养配送队伍是相当困难的,一般快递公司不会硬扛,快递业的主流观念,赚钱还是第一位的。通过上述指标的建模计算,发现厦门有的做,而且这里投诉率很高,如风达对自身服务水准很有信心,很快能把投诉率降下来,增强客户体验。”邓彬说。考虑到试穿、30天退换等服务,如风达每个配送员每天的送货量,控制在40~50单,派送量也和收入挂钩,每个配送员的具体派送量,会根据考核和信息系统进行调整,站长有一定调配权。比如一个配送员,工作一年以上,没有投诉,每月考核成绩都很高,符合这些条件的,可以参加公司管理干部竞聘,通过面试和笔试后,参加配送员升站长助理的培训课程,学完后要通过考试,发毕业证书,如果当时有岗位空缺可直接升任,如果没有空缺就作为储备干部,有空缺时再补位。独立财务核算的如风达,已成为凡客诚品手中实打实的王牌。2008年成立之初,只有10万启动资金和几十个人,如今员工5000多人。2010年如风达员工1260人,到2011年增长3倍到5000多人。邓彬早期负责如风达的培训体系,这个部门20多人,每个培训师都要下到站点锻炼。论规模,如风达目前只能算中小型快递公司,但在同行和消费者中,如风达的口碑很好,特别是服务态度。

  “我们把员工的发展看作一切,不是空话,配送靠的就是人,公司有理念,但没人落地也没用,我们重视每一个员工,每个配送员都有机会成为管理干部。”邓彬说:“每个公司高管定期要找一线员工谈心,一个礼拜什么也不干,就是挨个聊天,了解他们有什么问题需要解决。公司高管的电话完全公开,张贴在每个站点,我们内部完全透明。”

  配送速度会受天气、距离、堵车等很多客观因素影响,但态度好不好,绝对是配送员主观决定的。一旦接到客户投诉配送员态度不好,如风达的客服部门会立刻调查核实,如果客户投诉成立,相应配送员轻则奖金被罚,重则直接开除。如风达的客服部门有40多人,专门处理各种投诉。“现在态度不好的投诉率很低,几万单可能才有一两起。”邓彬说。

  如风达执行总经理邓彬接受《经理人》专访时说:“只要如风达覆盖的城市,不管山区,还是海岛,哪怕只有一个订单,如风达赔钱也要保证准时送到。服务意味着成本,反过来,成本是否与服务和效率成正比,这是个难解的题,每个公司都想把服务做好,只是出于不同考虑,权衡利弊。”邓彬说。

  城市选定后,再选择站点分布,同样有选址模型,评估单量分布、运输路线、站点租金等因素。一个配送员当月零投诉、配送准时率高,达到了A级考核,他的每单提成标准会提高,工资系数会乘以1.5或者2倍。严格说,如风达不属于纯快递公司它只配送,不上门收件,但在衡量标准上,和快递公司完全相同。如风达配送员的收入结构是:固定工资+提成+绩效,起薪在1000元左右,收入与KPI考核直接挂钩,平均下来每月大概四五千元。衡量快递公司,无非看四个指标:速度快不快、服务好不好、网络全不全、性价比高不高。靠什么管理,让这么一大批人用相同的服务水准面对客户?如风达的经验是:一靠专业化培训,二靠严格的考核制度。以厦门为例。快递业因为分散、人员素质偏低等原因,管理和专业化始终很难做。凡客诚品的亏损面到底有多大,是不是被爆料的15亿库存和6亿亏损,这始终是个吊人胃口的谜。如风达最主要成本有几项:人员成本、城际运输、站点租金等,在订单不饱和的情况下,如风达会怎样选择?邓彬说,每个城市的订单量都需要时间养,量不足的时候,为了客户体验,只能扛住,不会为了成本而拿单量补,如风达现阶段考核的主要依据是服务,还不是成本。站长升城市主管、主管升经理,大致如此。“如风达从不盲目效仿谁,虽然都很有经验,但不会拍脑袋做决策,靠数据说话。

  如风达的愿景不是做什么伟大公司,就四个字:员工发展。每个新员工入职培训都会讲到职业规划,如风达各级管理干部,都从内部提拔,这有两个好处:内部提拔更可靠,一个站点每天经手货款几十万、上百万,资金相对安全;老员工对公司文化、理念的认同度更高。

  巨亏之下,电商自建物流一直很受非议,一个虚拟,一个实体,商业形态差别很大。最关键的,两件事都非常烧钱,都没有行业标准和规范,竞争很混乱,所以不看好者居多。电商之所以要迎难而上,一大动力在于,混战之中,谁能成为标准和规则制定者,谁就能主导竞争,未来就有机会成为最大受益者。

  一个新员工入职要接受7-15天的基础培训,上岗后由师傅带1-2天后独立配送,配送量看考核情况适当增减。纯快递公司被诟病最多,主要是前两条,到了节日更甚,除了顺丰口碑较好外,其它所有民营快递公司,在成本为先、加盟式网络拓展的主导下,服务问题频出,瓶颈越来越明显。从一线配送员到高管,根据不同层级和部门的需求,独立开发了200多个培训课件,这个培训体系在业内算比较全的,很多公司都来如风达挖人。

  如风达原计划2011年员工总数达到8000人,实际5000多人,这个预期差距,很可能来自母公司凡客的财务压力。凡客CEO陈年承认,过去一年凡客有很多失误,有点头脑发热。在服务和成本之间,非常难取舍。电商和直营快递公司,它们对服务不惜成本的投入,京东、凡客、顺丰,如风达,这又回到本文开头,这是一个不规范行业的标准之争,关系到品牌和企业的命运,谋大局者,不为小利所动。

  设站,靠数据说线日,如风达昆明五华站、苏州金鸡湖站、北京复兴门站正式运营,目前开通了北京、上海、广州、成都、武汉、西安等30多个一级城市,如果按县级算有1200多个,基本覆盖到电商70%~80%的订单。

  在解决快递业广为诟病的问题上,如风达用电商特有的服务思维经营快递,摸索出一套独特的、实用的管理方法。

  在凡客订单成本构成中,产品成本约占50%,另两大支出:营销和服务,约占20%和17%左右,服务以物流为主,约占11%。这两项构成了凡客最有价值的资产:无形品牌和有形配送体系。在圈地阶段,凡客几乎不计成本做这两件事,要的是市场份额,要的是客户体验。